BĄDŹMY ODPOWIEDZIALNI

CZEGO MOŻEMY NAUCZYĆ SIĘ OD BIZNESU ODPOWIEDZIALNEGO SPOŁECZNIE?

Magdalena Kąkolewska i Bolesław Rok w rozmowie z Bogną Świątkowską. Dyskusja obyła się podczas Pierwszego Płaskowyżu Klimatycznego Sztuki Współczesnej.

Od lewej: Magdalena Kąkolewska, Bolesław Rok, Bogna Świątkowska
Od lewej: Magdalena Kąkolewska, Bolesław Rok, Bogna Świątkowska

Bogna Świątkowska: Bardzo miło mi powitać wszystkich na dyskusji. Będziemy rozmawiać o konsekwencjach katastrofy klimatycznej i o społecznej odpowiedzialności biznesu, ale także instytucji kultury. We wrześniu 2019 roku w Kioto nastąpił zjazd przedstawicieli muzeów z całego świata, gdzie zastanawiano się, jakie dzisiaj odpowiedzialności przed muzeami stoją. Jeszcze w 1972 roku jedną z tych odpowiedzialności określono, jako działanie w służbie społeczeństwa i jego rozwoju. W tym roku zastanawiano się nad tym, co ta fraza oznacza i czy nie jest czasem pusta. Czy nie jest to obietnica, która przestała być ważna, głównie ze względu na pojęcie ekologii? Eko-muzeum, czy eko-instytucja kultury, to nie jest instytucja, która zajmuje się ekologią, przyrodą czy naturą. To instytucja, która wdraża w sposób swojego funkcjonowania zasady wynikające z zaniepokojenia stanem planety. Co oznacza ta eko-postawa dla biznesu?

Bolesław Rok: Instytucje sztuki są prawdopodobnie bardzo zacofane, ponieważ w biznesie już dawno takie Kioto się odbyło. Biznes zaczął się bardzo szybko zmieniać. Z etapu eko przeszedł na sustainable (zrównoważony) – to znaczy wymiar eko i wymiar społeczny jednocześnie. To jest ze sobą powiązane, ponieważ wiele wyzwań ma naturę zarówno ekologiczną (dotyczącą środowiska, zasobów), jak i wymiar społeczny. W ciągu ostatnich lat organizacje pozarządowe zobaczyły, że biznes już coś wie o swojej roli w społeczeństwie. Cieszę się, że instytucje kultury do tego grona dołączają.

W instytucjach sztuki jest podobny układ, do tego, który jest w instytucjach biznesu. Większość stanowią jednoosobowe działalności gospodarcze (czyli artyści). Jest trochę małych firm prywatnych (galerii), miejskich spółek (domów kultury), korporacji (muzeów) i spółek skarbu państwa (np. Muzeum Narodowe). 

: Proponujesz, żebyśmy zobaczyli, że biznes i kultura, to są podobne organizmy?

BRTak. Każdy typ organizacji próbuje określić, jaką funkcję pełni w społeczeństwie. Tradycyjnie mamy przekonanie, że rolą biznesu jest mnożenie zysku, a rolą innych organizacji misja społeczna. To jest nieprawdziwe co najmniej od stu lat. W biznesie od dawna dobrze znane jest hasło purpose (wyższy cel), firmy zorganizowane wokół tego celu to purpose-led companies. Organizacje komercyjne nie istnieją, żeby maksymalizować zysk, ale starają się łączyć wymiar finansowy i społeczny. Wszystkie organizacje funkcjonują w ekosystemie, a więc mają wobec niego zobowiązania. Każda organizacja musi być eko i musi być otwarta na potrzeby społeczne, ponieważ istnieje, aby realizować oczekiwania.  

: Pozwolę sobie nazwać twoje stanowisko, jako życzliwe wobec biznesu. Spróbujmy podrążyć ten temat; co jest powodem rozszerzenia horyzontu spojrzenia biznesu na świat? Czy jest nim dbałość o planetę? Duże firmy czują, że muszą mieć wyższy cel, żeby ludzie nie czuli się winni, pracując w nich. Jak w Polsce wygląda kultura pracy z odpowiedzialnością społeczną?

BR: Tak naprawdę dużych polskich firm nie ma. To są głównie spółki skarbu państwa, w zdecydowanej większości należące do korporacji ponadnarodowych. Te firmy są polskie tylko w tym sensie, że są zarejestrowane w Polsce. 

: Mówi się, że jest to zaletą naszej sytuacji. Za granicą szybciej wprowadzane są różne standardy, które dzięki temu wchodzą także w struktury polskich firm.

BR: Odpowiedzialność biznesu przejawia się w trzech obszarach. Po pierwsze wewnątrz, czyli to, w jaki sposób traktujemy ludzi, budujemy relacje, zapewniamy wsparcie (np. czy mamy politykę antykorupcyjną, antymobbingową, w jaki sposób nagradzamy ludzi, jak im płacimy wynagrodzenia – pod stołem, czy nie). Drugi obszar to jest działalność operacyjna. W działalności operacyjnej chodzi o to, z jakich dostawców korzystamy (np. czy dbamy o to, aby audytować warunki pracy wśród naszych dostawców i czy produkty są certyfikowane). To dotyczy różnych procesów produkcji (np. czy śmieci wyrzucamy za płot, czy też je zagospodarowujemy). Trzeci obszar dotyczy przede wszystkim innowacyjności i myślenia o przyszłości, czyli tego, co wnosimy do świata.

A więc w drugim obszarze zmniejszamy poziom szkodliwości dla środowiska, natomiast w trzecim szukamy, jak możemy zwiększyć swój pozytywny wpływ. W każdym z tych trzech obszarów istotne jest podejmowanie odpowiedzialności. W pierwszym przypadku za ludzi i ich warunków rozwoju, w drugim za procesy produkcyjne, a w trzecim za to, jak myślimy o przyszłości i co do niej wnosimy.

 

: Magda – w związku z twoim doświadczeniem zawodowym i obszarem zainteresowań – jak ty postrzegasz konieczność społecznej odpowiedzialności? Jak środowisko związane z kulturą i środowisko związane z biznesem na siebie reagują? Czy te połączenia są produktywne?

Magdalena Kąkolewska: Ja jestem w bardzo komfortowej sytuacji, ponieważ prowadzę fundację Artystyczna Podróż Hestii, której macierzysta firma jest dość dobrym przykładem realizacji polityki odpowiedzialnej społecznie.

: Bardzo chciałabym cię namówić, żebyś powiedziała, w jaki sposób ERGO Hestia, czyli jednostka, która powołała fundację APH do życia, wykorzystuje kulturę i sztukę do tego, żeby realizować swoje polityki związane z budowaniem platformy opartej na dalekowzrocznym celu. 

MK: Program fundacji APH powstał (w 2002 roku) nie z chęci budowania kolekcji. Budowanie kolekcji w oparciu o prace studenckie nie gwarantuje, że ta kolekcja będzie stanowiła kapitał inwestycyjny. To jest „randka w ciemno”, my nie wiemy, czy ci młodzi ludzie staną się wybitnymi artystami. Idea powstania tego konkursu wynikała z myślenia o sztuce, jako o drodze do innowacyjności. Kiedyś ktoś mi powiedział w wywiadzie, że jesteśmy wampirami – rzeczywiście, trochę nimi jesteśmy, ponieważ nie tylko dajemy, ale również bardzo dużo się od artystów uczymy. Także w bardzo praktyczny sposób – np. zapraszając ich do stworzenia raportu rocznego (to jest taki obligatoryjny dokument finansowy). I nie chodzi tu o produkcję ładnie opakowanego dokumentu. Artysta przyjeżdża do nas na coś w rodzaju rezydencji i po jakimś czasie mówi nam, jak on widzi obraz tej firmy. Na podstawie tego jego oglądu powstaje działanie artystyczne. Tematy nie są narzucane przez nas, są dowolne.

BR: Ja bym się chciał wtrącić. Bogna, w twoim pytaniu od razu jest takie założenie, że jeżeli firma robi coś w ramach sztuki, to na pewno ma w tym interes; przychody, reklamę i inne korzyści. Ale firma istnieje nie tylko po to, żeby zarabiać pieniądze. Realizuje różne cele – finansowe i niefinansowe, w tym społeczne. Akcjonariuszom należy się dywidenda, ale inne grupy społeczne też korzystają. Celem firmy jest tworzenie pewnej wartości dodanej dla różnych grup, to się nazywa sustainable value. Dlaczego firma inwestuje w sztukę, która się jej nie opłaca? Bo to jest właśnie cel działania tej organizacji. 

: Jak w atmosferze wzrastającego obecnie poczucia niepewności budować sobie takie sielskie samopoczucie, że jak wprowadzi się program finansowania np. sesji edukacyjnych dla grupy młodzieży, to się zmaterializuje w przyszłości czymś dobrym? W Polsce jesteśmy właśnie świadkami wielkiego upadku czegoś, co się nazywało marzeniem o społeczeństwie obywatelskim, co się miało odbywać za pomocą edukowania przez kulturę.

BR: Można powiedzieć, że te trzydzieści lat rozwoju okazało się zaprzepaszczeniem wielu szans. Cały obszar społecznej odpowiedzialności biznesu wydaje się drobiazgami, które firmy robią w obliczu katastrofy cywilizacyjnej, która grozi nam w perspektywie kilkunastu lat. W związku z tym potrzebna jest radykalna zmiana. Zamiast takiego myślenia basic, trzeba pomyśleć o tym, jak radykalnie zmienić sposób funkcjonowania biznesu w świecie (np. od razu wycofać się ze spalania węgla, a nie  w 2050 roku, którego już prawdopodobnie nie będzie). Wiele innych rozstrzygnięć systemowych jest niezbędnych. Nie możemy ufać, że zrobią to aktywiści, organizacje pozarządowe i ludzie sztuki. Tym bardziej nie możemy ufać, że zrobią to politycy. Zostają nam liderzy biznesu. Żeby przetrwać i dalej budować swoją wartość, biznes musi całkowicie zmienić się i dopasować do nowej sytuacji. Mimo wszystko w to wierzę, ponieważ biznes zawsze dopasowuje się do zmieniających się okoliczności.

: Jest pragmatyczny.

BR: Tak, i to znacznie bardziej niż wszystkie inne grupy społeczne. W ciągu ostatniego roku bardzo dużo zmieniło się w bankowości, czyli w tym głównym motorze napędowym gospodarki. Bankowość przestała finansować rozwój energetyki opartej na węglu, więc nawet nasze polskie PGE musiało się wycofać z pomysłu na budowę Elektrowni Ostrołęka – dlatego, że nikt tego nie sfinansuje. To olbrzymi ruch, który się dzieje teraz na poziomie korporacji międzynarodowych. Możemy być nieszczęśliwi, że biznes nami rządzi i zmienia świat. Ale jeżeli to biznes, jako jedyny nas uratuje? 

: To teraz odwróćmy perspektywę. Spójrzmy na to ze strony odbiorców działań biznesu. Wydaje mi się, że to, o czym mówisz Bolku, to jest sprzężenie zwrotne. Setki tysięcy młodych ludzi protestuje na całym świecie przeciwko bierności starszego pokolenia wobec zmian klimatycznych i bez ich silnego głosu, bez tych demonstracji, biznes raczej nie czułby się zobowiązany do tego, żeby zmienić swoje polityki.

MK: Naciski są niezbędne – bez nich nie ma co w ogóle co marzyć o zmianie. Ale nie wyobrażam sobie, że nie będziemy brać pod uwagę również działalności z obszaru sztuki i kultury. Nie można siedzieć i czekać, co oni w tych bankach wymyślą. Są rzeczy, którymi my musimy się zajmować w instytucjach kultury. Mówiłaś, że to nie zadziałało przez tyle lat w edukacji, ale to znaczy, że edukacja była źle robiona – nie, że sama w sobie jest nieskuteczna. To znaczy, że w instytucjach kultury nie mówiliśmy do odbiorów takim językiem, który mogliby zrozumieć.

: Strajk uczniowski jest najlepszym tego przykładem, młode pokolenie w bardzo bezkompromisowy sposób, używając narzędzi dostępnych dzisiaj dzięki komunikacji globalnej, potrafi manifestować uczucia i przeczucia, które powodują, że starsze pokolenie nie może spać po nocach.

BR: Ludzie się buntują, a jeżeli są wzmacniani przez media społecznościowe, to korporacje, Komisja Europejska i ONZ zareagują na te oczekiwania. Biznes dostosowuje się do oczekiwań. Nie jest tak, że biznes się zmienia, bo sobie tak wymyślił (np. że odejdzie od węgla).

: To znaczy, że się zgadzamy, cieszę się. 

BR: Instytucje sztuki również dopasowują się do oczekiwań. Mówiąc językiem biznesowym – proponują  takie produkty, które najlepiej się sprzedadzą. Wszyscy czujemy zew współczesności i tę nadciągającą katastrofę, i w zależności od swoich możliwości jakoś na to reagujemy. 

MK: Chciałabym dodać, że edukacja jest również powinnością biznesu. Działania biznesu muszą być kierowane do pracowników, ale także na zewnątrz. Jeżeli już dysponujemy w biznesie taką organizacją, jak fundacja zajmująca się kulturą, to naszą powinnością jest wychodzenie z edukacją dalej niż tylko „za płot” i podróżowanie (dalej niż do Warszawy, gdzie jest skupisko ważnych instytucji kultury). Podróżowanie z produktem, bo sprzedaż produktu (czyli wystawy) jest budowaniem dialogu. Mówiłaś o gospodarce niepewności, która determinuje odbiór dóbr kultury i sztuki. W związku z tym w biznesie powinniśmy kształtować postawy poprzez współpracę z instytucjami kultury i rozładowywać napięcia poprzez konstruktywne działania.

BR: Trzeba dodać, że mówimy o stosunkowo niewielkiej grupie tych najbardziej progresywnych firm w Polsce. Nie wszystkie firmy i liderzy biznesu w Polsce tak myślą. Za to liderzy międzynarodowych firm czują presję związaną z pieniędzmi, które mogą stracić. Mniejsze firmy, dostarczające produkty większym firmom muszą spełniać różne kryteria. Teraz zmieniają się kryteria dotyczące działalności przyjaznej środowisku, w związku z tym mniejsze firmy się dostosowują. Ale równocześnie wiele firm w Polsce w ramach swojej działalności robi typową „korpościemę”. 

: Cieszę się bardzo, że do tego momentu w naszej dyskusji dotarliśmy. Chciałabym, żebyśmy się zastanowili, dlaczego ta korpościema może być dalej uprawiana? 

MK: Jeżeli ta wiedza nie będzie docierała do przeciętnego Kowalskiego (a nie dociera), to my tu sobie będziemy bardzo długo tak dywagować. Ciągle za mało jest pokazywania dobrych praktyk. Trzeba pokazywać ściemę, ale trzeba też pokazywać dobre praktyki. (Np. w fundacji APH mam od mojej korporacji listę certyfikowanych dostawców, więc nie mogę kupić czegokolwiek). Forum Odpowiedzialnego Biznesu takie praktyki pokazuje, ale nie wiem, czy ktoś czyta te raporty. Tymczasem dużo dobrych rzeczy już zostało wymyślonych i jest z czego czerpać. Ja w swojej własnej działalności w instytucji kultury mówię jasno, że czerpię z rozwiązań, które gdzieś przeczytałam lub usłyszałam.

: Bardzo słusznie, to jest cyrkularny obieg.

MK: On jest niezbędny! Bo dzielenie się wiedzą, generuje energię, która napędza nas do działania. 

BR: Na szczęście to się dzieje, jednak ciągle jest tego stanowczo za mało. Ja myślę o sobie tak, że chciałbym ludziom w biznesie pomagać, dostarczając im różnych instrumentów. Wydaje mi się, że gdyby środowisko instytucji sztuki i kultury wspierało biznes w tym, co może robić dobrego (a nie tylko oczekiwało, że biznes da kasę), to biznes nauczyłby się, jak lepiej np. edukować. Bo często ludzie w biznesie nie wiedzą, jak to robić i trzeba im pomóc.

: To jest ten moment, w którym chciałabym państwa zachęcić do zadawania pytań.

Pytanie z sali: Chciałem poruszyć temat autentyczności pewnych założeń. Ciekawym przykładem jest IKEA, która na początku swojej działalności wyznaczyła sobie tzw. BHAG (Big Hairy Audacious Goal), czyli kierunek, w którym chciała się rozwijać. Tym celem było stworzenie sklepu ze wszystkimi potrzebnymi do domu rzeczami. Kolejnym celem było „to be perceived as a sustainable company” – to jest interesujące na poziomie semantycznym, bo nie chodzi o bycie sustainable, tylko o działania wizerunkowe. Jeden odcinek serialu dokumentalnego Broken na Netflixie jest poświęcony złym praktykom biznesowym IKEI (np. pozyskiwaniu drewna z Parków Narodowych). IKEA nie może być sustainable, ponieważ tworzy tanie meble na wielką skalę. Ale jednocześnie finansuje projekt, który się nazywa SPACE 10 – to jest interdyscyplinarny zespół naukowców, artystów i ludzi zajmujących się biznesem, którzy starają się wypracowywać futurystyczne rozwiązania związane z ochroną klimatu. Pytanie, na ile te działania zmierzają jedynie w stronę wzmacniania wizerunku IKEI, a na ile one faktycznie coś zmieniają? Bardzo istotne wydają mi się w tym kontekście weryfikacja, transparentność i autokrytycyzm instytucji.

BR: Te wielkie firmy robią dobre i złe rzeczy. Myślę, że najważniejsze jest to, że organizacja się uczy i zmienia. Jednak dużo organizacji nie wyciąga żadnych wniosków ze swoich działań – udaje się im je ukryć. Tak, najważniejsza jest transparentność, trzeba pokazywać te rzeczy, które nie wyszły i przyznawać się. Można robić sesje różnych fucupów, podczas których menedżerowie biznesu mówią o tym, co im nie wyszło. Jednak w dużych firmach trudno wypracować jedno stanowisko, bo pracujący w nich ludzie są różni. 

MK: Poruszył pan ważny temat. Odpowiedzialność społeczna to są indywidualne odpowiedzialności, które kumulują się w odpowiedzialność zbiorową, a nie jakieś ogólne zjawisko. Edukacja jest tu po prostu kluczowa, ponieważ odpowiedzialności społecznej nie można narzucić. Hasło „teraz będziemy eko”, nie sprawi, że wszyscy w firmie będą eko… 

BR: Dlatego tak ważne jest, by firma pracowała do wewnątrz – z ludźmi. Obecnie widać zmianę modeli biznesowych. Chociażby to, co pani wspomniała, o raporcie finansowym – firma pokazuje w nim już nie tylko wskaźniki finansowe, ale także inne elementy, które przemówią do zarządu firmy. Sukces polega nie tylko na tym, że wzrasta sprzedaż, ale także na tym, że wzrasta poziom zadowolenia pracowników. Zadowoleni pracownicy, to większe przychody firmy, bo to wszystko się wiąże. Teraz istotne są wskaźniki impactu, czyli wpływu społecznego. Myślę też, że już dla wszystkich liderów biznesu jest oczywiste, że naturalnym trendem, który będzie coraz bardziej popularny, jest degrowth (postwzrost). Nie możemy ciągle rosnąć i rosnąć. Do tej pory nasz wzrost był oparty na zużyciu zasobów naturalnych. A one się kończą. Decoupling to zjawisko, które następuje, jeżeli wymyślimy sposób, dzięki któremu będziemy mogli dalej rosnąć, ale zużycie zasobów zostanie na tym samym poziomie. 

: Podejmowanie decyzji w biznesie – tak jak wielokrotnie tutaj państwo podkreślaliście – jest pragmatyczne. Jednak decyzje menedżerów podejmowane są wobec bardzo wielu różnych czynników. Najciekawsze wydaje mi się to, z jakiego rodzaju kompromisami będziemy mieli do czynienia. 

BR: Dużo zależy od naszych wyborów, ponieważ biznes jest strukturą, która słucha i reaguje – znacznie bardziej niż politycy, czy inne środowiska. Więc warto wyrażać swoje postawy, a im bardziej masowe one będą, tym szybciej biznes będzie się zmieniał – i może jednak przetrwamy.

: Biznes słucha rynku – co zrobi z postawami, które nie są rynkowe? To jest to pytanie, na które chciałabym poznać odpowiedź. 

Rozmowy można wysłuchać także w formie podcastu:
https://radiokapital.pl/shows/pasmo-dla-ziemi/plaskowyz-klimatyczny-badzmy-odpowiedzialni